趟過“深水區” 啃下“硬骨頭”西南鋁“雙百改革”后駛入發展快車道

西鋁-西鋁鋁產業電訊：半個多世紀以來，西南鋁業（集團）有限責任公司（下稱“西南鋁”）為滿足“國家需要”發揮了中流砥柱的作用，但歷史遺留問題突出和隊伍年齡老化、冗員多的問題，曾經處處掣肘著企業的發展。自啟動2018“雙百改革”以來，西南鋁以自我革命的勇氣，刀刃向內除頑疾，影響企業發展的桎梏基本解決，激發了企業內生動力和活力，每年增利5000萬元，運營效率和質量得到有效提升。

——先行優化股權結構。上世紀八九十年代，因國家實行基建投資“撥改貸”，實施了大規模改擴建的西南鋁背上沉重的債務負擔。2000年，西南鋁實施“債轉股”，解決了債務過重問題，但不合理的股權結構導致企業重大投資、轉型升級難以決策實施。為此，中鋁集團斥資13億元，通過“減資回購+同步增資”方式，實現了華融等其他股東股權退出，成為中鋁集團全資子公司，為打造中鋁高端制造鋪平了道路。西南鋁所屬資產整體注入中鋁高端制造，并以板帶公司為主體，完成了對冷連軋公司的吸收合并，重塑了管理架構和業務流程，提升了運營管控效率。

——徹底剝離社會職能?！叭┮粯I”移交順利完成，徹底解決了“農轉非”低價使用水、電、氣問題，每年減少支出1400多萬元。西南鋁職工醫院改制重組選擇國藥醫療作為合作伙伴,獲得投資14199萬元，實現了強強聯合和專業化發展。幼教職能移交地方國有專業教育機構，獲得財政投入200多萬元，教學質量進一步提升。通過“土地政策、存量業務給予不低于5年的支持，新業務享受中鋁集團內部企業待遇”的方式，徹底解決了困擾多年的廠辦大集體改革歷史遺留問題。積極爭取市、區兩級地方政府支持，減免規費430萬元，解決了因歷史原因造成的部分房屋未辦理房地產權證問題；徹底解決了約1700戶村民長期無償使用企業生活及灌溉用水問題，每年減少損失約400萬元。同時，西南鋁還改革了補充醫保，強化了精準幫扶，并向政府移交了退休人員社會化管理職能。

——健全激勵約束機制。一是干部“能上能下”機制基本形成，年齡結構不斷優化。3年來，通過實行職業經理人制度、領導干部市場化選聘、末位淘汰等方式，29名領導人員被解聘或轉為非領導職務，15名非領導職務人員被解聘。干部年齡結構不斷優化,進一步實現了年輕化、知識化和專業化。二是構建“二三三”激勵體系，健全激勵約束機制。做實“兩個合同”，即做實勞動合同和績效合同。以勞動合同定崗、績效合同定薪，搭建了全員績效管理體系，做實個體評價。堅持“三個傾斜”，即薪酬分配向技術人才、技能人員、營銷人員傾斜。暢通“三支通道”，即管理、技術、技能三支通道。這些辦法的實施，充分體現了“干多干少有區別，干好干壞不一樣”，有效激發了各崗位員工干事創業的熱情和積極性，不斷增強了企業的內生動力和活力。三是實施機關職能改革，拉開全面深化三項制度改革序幕。公司機關以職能清晰、職責分明、責權對等、人崗匹配、激發活力為目標，率先實施了職能改革、競聘上崗。3年來，西南鋁二級機構壓減38%，管理人員壓減26%，在崗員工總量壓減15.2%，進一步提升了人力資源利用效率。

——不斷完善經營機制。一是穩步推進主輔分離。賓館、離退休管理中心、培訓中心、保衛消防中心業務和人員劃轉民生公司，剝離輔業人員332人。完成了機電公司、裝飾公司等4家子公司及民生公司員工的勞動關系、工資關系、社保關系、用工單位“四統一”，為實施市場化改革鋪平道路。二是探索子公司職業經理人制度改革。對精密加工公司、機電公司、裝飾公司實施職業經理人制度改革試點，三公司管理機構和人員實現壓減,干部員工干事創業活力顯現，多個新的利潤增長點項目快速推進。三是對高精板帶事業部實施經理層任期制和契約化管理。機構壓減71%，管理人員壓減37%，確保了2021年不虧損目標，煥發了干部職工奮發有為、敢于攻堅的精神面貌。四是推進生產廠和專業單位契約化改革。以熔鑄廠為試點單位，從干部任用、授權放權、激勵機制、指標設定四個維度構建契約化管理體系，明晰責、權、利，固化3年累計降本目標，形成推動改革發展的內生動力。五是全面推進輔業板塊改革。在民生公司實施了經理層成員任期制和契約化管理改革，明確了3年經營目標，全面提升企業經濟效益和市場競爭實力。

三年來，西南鋁直面自身問題，大刀闊斧實施了一系列卓有成效的改革，基本卸下歷史包袱，迎來輕裝上陣、加快發展的最好時機。今年1~4月，西南鋁在實現首季開門紅的基礎上，生產經營捷報頻傳：4月銷量達到5萬噸，再創新高，其中，A類產品環比增長7.5%。今年以來，西南鋁還圍繞“全要素對標、價值創造”的對標整體要求，通過系列對標改善措施的穩步推進，凈資產收益率、產能利用率、營業收入增長率等關鍵指標均取得了不同程度的改善。

（重慶西鋁信達鋁產業股份有限公司宣傳部整理供稿）

來源：網絡

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