風勁好揚帆——西南鋁“雙百改革”系列報道之五（壓延廠篇）

西鋁-西鋁鋁產業電訊：雙百改革”啟動以來，壓延廠迎難而上，眾志成城，開拓進取，譜寫了一曲氣勢恢宏的改革之歌。

改革中，壓延廠挺進“深水區”，敢啃“硬骨頭”，通過生產管控、薪酬激勵、人才培養多項改革，實現多點突破，改革成效逐步顯現。

化零為整 精準管控

壓延廠是西南鋁規模最大的生產廠之一，擁有大溝和厚板兩個生產廠區，由于產品線復雜、生產部門較多，隨著“雙百改革”的推進，管理機構人員冗余的問題逐漸顯現出來。2019年9月，為了解決行政機構復雜、管理機構冗余的問題，壓延廠決心改革生產管控模式。

——把生產準備組和調度室下沉到壓延制造部、厚板制造部，與一線單位緊密結合，實現服務到位。同時，撤銷檢驗中心行政編制，合并到技術質量科，減少了管理單元。

——撤銷原電氣車間、機械車間，成立維護保障部，將設備管理科去職能化，讓設備檢修、備品備件計劃、升級改造等職能劃入維護保障部，將相關人員下放現場，以利維護保障部集中優勢資源，解決“急、難、險、重”設備問題。

——保留設備管理科裝備建設策劃、外部協調、備品備件管理職能，主要負責新裝備建設、土木工程、體系審核、資產管理以及外委加工、外委檢維修、技術交流等對外聯絡事宜。同時，將維護保障部機電備件管理權收歸設備管理科統一管理，建立廠內設備備件庫，實行廠內備品備件進出庫管理。

——設備運行監管、檢維修計劃職能劃入生產計劃科，作為生產性資源統一管理。生產計劃科是裁判員，設備系統是運動員，設備什么時間定檢定修，由生產計劃科說了算，設備系統具體負責執行。設備運行指標和績效評價方式也是由生產計劃科負責設計和統計，報綜合辦成本核算中心進行考核。

通過這種“化零為整”的管理改革，壓延廠做到了合并但不一刀切，既精簡了人員編制，又使生產運行效率獲得了極大提高。除了將設備管理科去職能化，壓延廠還利用“區域化+專業化”模式，對各生產線開展點巡檢標準化和定檢定修模式的檢修改革。

以前，壓延廠是以“等著出現問題，然后解決問題”的維護檢修模式為主，現在是把設備維護區域分為一區（壓延）、二區（精整）、三區（厚板）、四區（新線），實行區域化管理，并成立了一支專業的檢修組對4個區進行專業支持、專項檢修、重點電氣設備管理。

以“區域化+專業化”的檢修模式為支撐，壓延廠改革點巡檢標準化和定檢定修模式，推行復雜機列由相對專業的人員專職負責、簡單機組逐步由生產人員負責的點巡檢管理制度。點巡檢人員或機組將發現問題、處置問題數量納入專項獎勵，進一步激發了點巡檢人員主動發現問題的積極性，積極做到“防患于未然”。

“我們堅持定期對設備進行檢查和維修，就像是汽車定期進入4s店保養一樣，目的是降低設備在運行過程中出現故障的幾率，盡可能未雨綢繆，避免后事補救，這樣就大幅提高了生產運行效率。”壓延廠廠長張思平說。

2019年，壓延廠通過一系列卓有成效的生產管控模式改革，使設備可開動率達到了95.71%，設備故障率降低到了0.54%。

轉變觀念 嚴控質量

質量是企業的生命，更是壓延廠產品價值提升的根本。沒有穩定的高品質產品，壓延廠就不可能實現可持續發展，工廠增效、員工增收就只是一句空話。張思平意識到，壓延廠要真正提高產品質量，必須要進行質量管控體系深度變革。

壓延廠從改變職工思想入手，強力推行“立足現場，提升質量和產量”和“工藝持續優化是綜合性工程”的質量觀，引導職工樹立“產品是在現場制造出來的，不是在辦公室寫出來的，也不是通報考核出來的”和“工序優化不是簡單地減少工序、縮短時間，也有可能是增加工序、增加時間”的認識，全力提高產品質量。

“要想提質增效就必須劃分清楚并層層壓實各級生產責任。要想向瓶頸工序要產量，向穩定性要質量，向新產品要市場，就必須要改變以完成任務為目標的生產理念”。張思平表示。

壓延廠不斷壓實職能科室責任，在產品成品率、質量外異率上不斷加碼，增加各科室的內部質量指標，分梯度作為月、季、年度考核業績指標，建立了每月“區域質量問題發現和解決數”硬性指標，目的是解決“好人主義”和“不敢斗硬”現象。

同時，壓延廠對制造部的考核，由成品率指標改變為“技術廢品率”，幾何廢料損失與職能科室掛鉤，技術質量科承擔幾何廢料降低的工藝優化責任，生產計劃科承擔投料成品率的責任，設備管理科承擔因設備運行問題造成損失的責任。

“技術質量科在質量管理上要去職能化，重點放在日常管理上，制造部重點放在解決現場問題上。這樣一來，各個部門責任清晰，分工明確，質量管理工作有了很大提升?！眽貉訌S副廠長王理表示。

2019年，壓延廠總產量同比提升1.54%，綜合成品率同比提高2%，質量外異損失同比降低10%，技術廢品損失同比降低16.5%。由于出色的質量工作，壓延廠“降低29#技術廢品”項目榮獲中國質量協會2019年第二屆中央企業QC小組成果發表賽三等獎。

勞者多得 正向激勵

長期以來，壓延廠面臨著職工結構不合理、激勵機制相對不完善的問題。為了提高職工積極性和主動性，打破吃“大鍋飯”的現狀，壓延廠建立了“按勞分配”的薪酬機制。

“按勞分配”不是簡單的按勞動量進行分配，而是要充分考慮其工作難度、工作業績，建立“干好干壞不一樣，只有功勞沒苦勞，想要輕松少拿錢”的薪酬分配機制。

臟苦累險一線生產工作崗位的勞動強度比一般崗位高，壓延廠“按勞分配”分配上，首先向臟苦累險一線生產崗位傾斜。但這部分崗位的薪資待遇一直較低，職工的工作積極性、主動性也不高?！拔覀兎峙湎蛞痪€傾斜，目的就是要把人人都躲的工作努力變成爭先恐后的‘美差’”。壓延廠黨委書記吳文峰表示。

為了更好完成汽車板開發任務和盡快實現產業化，壓延廠以表面處理制造部為基礎成立了汽車板產品工程師團隊，他們通過了解客戶需求、協調保障資源等措施，對汽車板訂單執行全流程管理，并實時跟蹤售后質量問題，得到了用戶的高度肯定。

“團隊收入和產品質量、產量直接掛鉤，促使我們主動了解客戶需求，及時跟進客戶提出的售后問題，確保第一時間保質保量滿足客戶的需求?！眽貉訌S汽車板項目組團隊副組長陳志強說。

在表面處理制造部試行技能工資制、關鍵管理和技術崗位試行業績工資、組建主導產品工程師團隊、試行標準噸生產計酬模式......壓延廠通過一系列大刀闊斧薪酬激勵改革，使職工的技能水平、業務能力和工作成績直接反映在工資薪酬上，大大激發了企業的活力。

隨著“雙百改革”各項措施的落實落地，壓延廠將堅定履行“強軍首責，自主可控”的政治任務，以建設“高合金大規格板帶材制造基地”為己任，繼承和發揚“團結、拼博、奮進”的壓延精神，以“刀刃向內、自我革命”的勇氣，不斷打造競爭新優勢，實現新一輪高質量發展。

（重慶西鋁信達鋁產業股份有限公司宣傳部整理供稿）

來源：網絡

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